国企改革系列专访丨福建联通：体制机制变革激发活力

2021年度工作会上，福建联通交出了一份满意的成绩单：2016-2020年主营收入年复合增长率3.3%，高出行业1.4%；2020年利润比2017年增长3.65亿元，增长超过7倍。

　　这些成绩，是福建联通深化国企体制机制改革，构建现代企业治理体系，从而走上高质量发展的生动呈现。

　　改革以管理为中心的直线职能制组织体系，构建面向一线的生产经营模式……在福建联通党委书记、总经理欧阳恩山看来，体制机制创新既是国企改革发展历史的启示，也是在新的起点上实现国有经济又好又快发展的必然要求。

　　福建联通办公大楼

　　记者：您如何看待《国企改革三年行动方案》的出台？

　　欧阳恩山：产业革命、技术升级和市场转型为国有企业提供了发展新机遇，不改革就无法适应市场的要求，不改革就没法破解发展的难题。

　　国企改革三年行动是在新发展格局时期国家对全面深化改革作出的重大决策，是要办实事的，国有企业作为国民经济发展的中坚力量，必须发挥带头作用，成为改革创新的主力军和先行者。

　　福建是习近平总书记关于数字中国建设重要思想的孕育地。福建联通紧抓“数字福建”这一机遇，以高质量发展为主题、以供给侧结构性改革为主线、以提升要素资源配置效率为目标，深化企业改革、加快公司全面数字化转型。

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　　记者：改革过程中遇到什么困境，福建联通又是如何克服这些难题？

　　欧阳恩山：国企改革的重大障碍其实是体制性机制性问题，而体制性机制性问题集中到一点，就是国有企业内部的活力不足。

　　改革之初，我们摸着石头过河。2015年，我们尝试推动大县扁平化，把8个收入过亿的大县作为市场经营战略单元，业务上由省公司直管，希望把大县做大做强。2016年，组织动员各级分公司本部“千人支援一线”，充实一线人员1494人，一线人员占比达到65.5%。

　　2017年是关键的一年，我们进行了两大尝试：开展全生产场景划小改革和建立网络资源市场化货币化结算体系。我们加快各类资源下沉力度，以网格为中心建立市场主体，面向一线简政放权，让听见炮火的人呼唤炮火。同时尝试将网络生产单元当做经营实体，把他们生产的流量、语音、短信、宽带、政企专租线五大产品进行定价，谁用了这些资源就由谁来承担这些成本，解决了长期困扰电信行业的网络资源显性化计量问题，让网络资源真正实现提质增效。

　　这些有益的探索，有效破解了阻碍福建联通经营发展的深层次矛盾，也为全面深化改革积累了经验。

　　2018年开始，我们按照“组织扁平化、专业模块运营互联网化、内部结算货币化、人财物法服务支撑共享化”的改革思路，在公司全面深化体制机制改革。

　　就拿成立财务共享中心来说，公司一方面引入移动化、自动化、人工智能技术，推进财务业务全流程数据交互；另一方面改变分散作业模式，通过业务模块化上收方式，全面收敛传统财务，强化价值管理，促进财务基础工作服务、价值管理和划小支撑能力三提升。

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　　记者：福建联通在全面深化改革的过程中，具有哪些创新性的举措？

　　欧阳恩山：经过几年的改革探索，我们通过“组建四大专业模块，成立四大共享中心，建立以价值为导向的评价、激励模式”一系列市场化改革导向的创新尝试。

　　面向不同的客户和市场，我们组建消费互联网BG、产业互联网公司、企业与家庭业务BG、云网BG四大专业模块。消费互联网BG、产业互联网公司、企业与家庭业务BG，分别针对个人市场、政企市场、中小企业和家庭用户市场，网络建设、维护、信息化和信息安全模块则划入云网 BG。

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　　我们还以东南研究院为入口引进技术人才，加大创新人才供给，现在已形成规模超300人的集成队伍、超500人的研发队伍。2020年，公司的创新业务收入占比从2017年的4.7%提升到22.4%，成为公司快速发展的主引擎。

　　可以说，四大专业模块的建立，大大提升了我们的工作效率，同时也解决现有的“省市本部两级大，基层一线小”的“大头娃娃”现象，构建起精简高效的组织体系和运行机制。

　　为了有效整合全省资源，福建联通又尝试成立人力资源、财务、物资、法律服务四大共享中心，大大降低了内部管理运营成本和风险。从线下转到线上的服务支撑工作，也倒逼全管理流程向互联网化转变。所谓“共享”，就是把省市公司在人资、财务、物资、法律服务四块的资源都打包在一起，由省公司来统筹，根据一线的需求，高质量、低成本面向全省提供规模化、标准化和专业化的服务。

　　2020年，集团公司开展的专业线运营体系变革，就在一定程度上吸收和采纳了福建联通体制机制改革的经验。

　　记者：体制机制改革是一场“刀刃向内”的革命，公司是如何保障改革的顺利实施？

　　欧阳恩山：为保障体制改革的顺利推进，福建联通建立以价值为导向的评价、激励模式。我们从2015年开始就着力构建薪酬激励模式，充分调动一线员工积极性。我们将各专业模块的薪酬总额与关键业务指标完成情况直接挂钩，打破存量概念，将存量的40%用于增量抢盘，把管理人员的固薪占比降为18%左右，创新领域销售队伍固薪占比低于25%。

　　目前，我们已实现绩效薪酬能多能少，逐步做到同级人员的薪酬网格高于市、市高于省，达到了薪酬的激励效果。

　　福建联通面向不同的客户和市场组建四大专业模块

　　记者：回顾几年的改革历程，您如何评价福建联通的发展理念？

　　欧阳恩山：福建联通全面贯彻落实中央有关国企改革的指示精神，坚持“两个一以贯之”，进一步强化党对企业的领导，围绕集团三年改革的总体部署开展工作。

　　2015年，我们已敏锐感受到随着技术发展、市场竞争格局的变化，亟须调整生产关系以适应生产力的发展。福建联通通过每年聚焦一项能力提升，同时每年实施几项体制机制改革，让生产关系适应并促进生产力的发展，有效实现了提升效益、效率的改革目标。

　　在“提能力”“优组织”的发展理念下，福建联通进一步完善中国特色现代企业制度建设，持续深化公司内部市场化经营机制改革。通过深化公司劳动、人事、分配三项制度改革，深化内部资源结算体系，深化“三个一”薪酬分配机制改革，解决好公平与效率问题，真正实现“三能”，即“管理人员能上能下”“员工能进能出”“收入能增能减”。

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　　记者：公司下一步改革发展的方向是什么？

　　欧阳恩山：我们把福建联通做强做优做大作为目标，打造数字化网络能力、数字化运营能力，提升公司的市场竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力和基于场景的平台运营能力。在公司组织形态上建立“数据透明、全员诚信、公平对等”的新型数字生产关系；在极大地丰富人力资源、技术要素资源、数据要素资源的基础上，把提升要素资源配置效率作为公司改革的重要目标。我们将全面深化公司治理体系和治理能力现代化，推动公司从管控思维向为一线、为客户赋能的服务思维转变。

　　作者：程唯珈 张军 张白羽 张小丹

　　编辑：张倩男

　　监制：夏竞辉

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