“中国型CMO”理论提出者武翀专访:（二）：直面“新时代“的增长竞争

　　在过去的一年里，地缘政治紧张，中美贸易战爆发，新冠防疫进入新阶段，各行业企业竞争力下降，不得从及时面对走向习惯常态，灾难下思考新问题和破局新办法。政府启动“新基建“和”双循环“战略引擎，“数字化“和”新增长“一度在这样的新时代下成为行业热词。在此背景下，我们采访了中国型CMO第一人武翀先生，他提出的”超级增长运动战“理论以及一系列破局模型指导，在新时代的商业竞争中发挥着重要作用。希望武翀先生的的见地能够帮助企业找到更多新希望。

　　记者：2017年起，习总书记多次提到：“放眼世界，我们面对的是百年未有之大变局”。作为中国型CMO，请您谈谈对后疫情新时代与改革新局势下对新竞争的认识。

　　武翀：首先商业竞争是一直存在的，无论什么世代，企业变革都是为了面对新的竞争环境和关系，提高自身的竞争力。

　　在疫情考验的新时代，在中美博弈的新格局下，特别是通过不久前的“新疆棉“事件，我们完全可以看到西方对中国的重视程度。不同于已经成为历史的”亚洲四小龙“，只有中国凭借一己之力在欧美的技术封锁下成为今天的世界经济巨头，这就是网上热议的”百年未有之大变局“。我国经历制造业从轻工业向重工业升级，建成完整的工业体系;对内建造统一的国内市场，对外建立壁垒保护弱小企业;以”一带一路“为起点，开始创造属于自己的市场，创造新市场就意味着鼓励新竞争。

　　同时在疫情期间，我们可以看到一个强有力的中央政府主导，中国经济一枝独秀，我们的模式和制度被肯定，“中国模式”向外扩展。几年前日本学者與那霸润写了《中国化的日本》一书，如今在疫情下，在西方政治、经济和社会生活都备受考验的新时代，全世界已开始“中国化”。同时大循环中，内循环是主体，这源于巨大的市场内需，政府将更加尊重市场。“乱世出英雄“，这样的新时代会是最好的新竞争时代。

　　记者：时代不断在变，竞争的标准、边界也不断在变，尤其是在追求高效率的中国市场，新基建和疫情会进一步加速这种竞争效率。“中国型CMO”如何看待新竞争与增长呢?

　　武翀：在商业竞争中只有生死问题，而不仅仅是一时的得失问题。孙子说：”兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，我们必须充满敬畏心去深入看待了解竞争。孙子又说：“军争之难者，以迂为直，以患为利”，不能因为畏惧竞争中犯错误走弯路而拒绝变革。孙子还说过“明主虑之，良将慎之，非利不动，非得不用，非危不战。”，思考力强大的领导者，都会直面竞争，对竞争高度重视，用终局利益得失的长远眼光，思考当下的竞争。

　　我们追求异性的目的不是为了战胜情敌，增长的本质是为了获取一定规模的死忠顾客，竞争其实也可以说是一种假象，在顾客面前竞争对手也可以说是假想敌。所以，竞争中的成败不是为了击败对手，而是提前占据有利地形，抢占属于自己的死忠顾客。竞争不是要去和谁争，而是让别人无法跟我争，是为了降低自身营销成本，提高对手入局成本。新基建发展起来，更高效的市场，会让这样的本质更单纯。

　　企业每进入一个新的领域竞争就是进攻，维度、领域、战场都可以变，如果只围绕“市场份额“思考，就无法面对不断被重新定义的市场，这是扩大边际的竞争策略。本质上，市场竞争中只有企业和顾客，我曾经操盘降噪耳机产品时，属于友商的死忠是抢不走的，我们的竞争核心是去争取那些喜欢一个人精致地独处的人们，而非热衷于音质和技术的发烧友。所有敌人都是假想敌，我也曾帮助连锁餐饮客户跳出快销战场，通过内容创作去跟生活方式媒体抢死忠。

　　那我们为什么还要做竞争分析?分析的本质不是为了定义对手，而是为了定义战场边界。过去服务品牌时，也常听一些客户说“我们目前没有竞品”，这也是非常危险的一件事，是市场认知和定义出现问题。竞争无法一战而定，没有一劳永逸，我们需要不断迭代对标，打破自我边界，更要时刻准备迎接来自外部竞争的挑战。孙子说：“知可以战与不可以战者胜”。人的一生需要做无数的判断和选择，这时候竞争力都取决于思考力，如何去看待机会，如何做战前的判断和准备。无论成败都需要多找主观原因，尤其是失败，大多是败给自己的思考力和执行力，如果内审能力不足，大多是因为败的不够疼。此次疫情就让很多企业面临“抗疫”大考，企业数字化已经喊了多年，很多企业过往都在犹豫或者谨慎尝试，总是缺少一个契机。而去年年初有将近一个月的14亿人空前大隔离，和线下商业的整体休克，这种疼痛就让企业不得不认真考虑数字营销。

　　记者：中国型CMO如何帮助企业在竞争中更好地提高思考力，帮助企业思考、判断、设计竞争呢?

　　武翀：刚才说过，孙子说“知可以战与不可以战者胜“。竞争是随着企业发展和市场变化不断升级的，是价值链的动态竞争，我的“超级增长运动战”理论就是竞争的运动战。竞争从“技术与机会”升级到“洞察与专业”，其次是进阶“品牌与壁垒”，随后进入“资本竞争”与“均势竞争”，最后走向“财务创新”。在动态变化中，往往用“PPB竞争模型”提出策略，根据“定位(positioning)”X“定价(pricing)”X“品牌力(branding)”，去设计竞争策略。自目前至未来3-5年，数字化与智能化的行业变革会深化这种阶梯式的竞争阶梯，新基建中物联网和大数据的升级让产业迭代，竞争的思考也将建立在数字化智能化的环境下，企业在不同竞争阶段，对于PPB的思考有了更系统、更高效、更精准的参照。

　　当我们提出了某个竞争策略的设想，可以通过关于竞争策略与商业边界的“自我认知模型”去判断方向。一方面是：策略与核心能力的相关性X用户接受程度，就是所谓“战争的正义性“;另一方面是：策略与核心能力的相关性X形成策略性商业闭环的程度，就是所谓”战后的价值性“。这两个值越高，竞争策略的方向越准确。

　　竞争策略需要围绕“赢“而展开制定相应竞争计划，所有竞争的会战都会服务于最终的决战，以决战为终点，安排一系列会战。并且，我们的整个竞争战场、业务组合都需要符合企业自身的社会价值。

　　如何看待一次竞争会战的胜算呢?孙子说“识众寡之用者胜“。我们可以用“差异化竞争优势模型”做大致的判断，那就是，竞争策略的差异性X企业组织能力，这个值越高，胜算越大。类似军事，竞争战中从大到小的战斗单位设计，考验着企业的管理能力、组织动员能力和组织架构能力。

　　记者：在“后疫情时代”，很多企业都会感慨自己就比别人慢了一拍，差之毫厘失之千里。在中国型CMO定义的动态竞争中，企业如何判定自身竞争优势呢?

　　武翀：孙子提倡“上兵伐谋”，我们需要从自身特质出发，去提前判断战局和战果。其实无论竞争阶段怎么升级，不变的都是“顾客要的、做得到的，对手弱的”。这三点合一得出的就是优势点。

　　比如餐饮与食品行业，本应是疫情冲击影响最明显的一个领域，却也有一些企业不仅没有露出颓势，反而逆势增长，靠创新实现了弯道超车。西贝在疫情中，尤其是线下的应急反应、自适应性、组织协调等优异表现堪称经典。钟薛高是食品类现象级的增长品牌，他们在产品、技术、社交营销都做的很优秀，模具都申请了专利。妙可蓝多通过差异化路线在蒙牛伊利的夹缝中突围，三顿半的超级增长也让雀巢这样的大厂噤若寒蝉，这几个品牌都是创新实现增长的典型。都是用自身本来就很优秀的特质，去干掉对手的失误。我们在操盘方便米线零售的时候，“地道云南味”是顾客要的，“无添加纯米浆”是做得到的，“健康原生态“是对手弱的，“解忧米线”就是我们在物理上和精神上去竞争的双重优势。

　　而竞争中优势被发挥的过程，就可以促成企业的“超级商业模式”。在疫情中的这一年，我起码看到4类增长型企业特征：①媒体公司，专门建立团队创造内容，是在操盘快销食品零售时我们所期待成就的;②娱乐公司，营销增长充满创意，操盘音响耳机的时候我着手去做的;③客户服务公司，以社群为核心的企业，提升金融产品顾客价值的时候我们去运营的;④一站式平台公司，这是服务小米的时候我们所看到的。

　　记者：在新基建、双循环和新冠疫情的三重作用下，您提到的“数智化”变革会对新竞争格局产生哪些影响?

　　武翀：疫情期间，在我们的学习、工作，以及衣食住行医等生活中，我们很明显地可以看到那些迅速实现数字智能优化改革的企业是如何占领市场高地的。在未来新基建的增益下，市场运维将是“数智化”的，企业与市场竞争也将是“数智化”的新竞争，一方面是市场增长中顾客价值的竞争，另一方面就是企业“数智化”能力的竞争，谁先完成企业数字与智能变革，谁将占领竞争先机。

　　“数智化”竞争对企业而言，首先是生产能力的考验，其次是产业升级的考验，企业能否从市场运营数字化升级到生产研发数字化，实现高新工业产业升级，又能否构建数字基础设施，建立企业智能运营和决策体系，实现信息化、智能互联化、以及中台化，将直接影响未来新竞争中企业的生死存亡问题。我相信这两点在过去一年里各行业的竞争中已经初现端倪。

　　提升顾客价值都是为了降低市场营销竞争成本，“数智化”变革，是为了降低企业运营竞争成本。我们如何把自己的营销信息精准传递到正确的顾客面前，这是本质问题。已经建立一定数字化营销体系的企业会占据一定竞争优势，比如已经有SCRM的客户，都可以及时将产品针对疫情做出调整优化，品牌在环境变化下的响应也可以提速。

　　疫情带来消费者行为的变化，我们迫切地需要把媒体触点数字化，统一管理，电商需要将前后链路打通，通过电商数据提高效率，这一点在我们做云南米线电商时就是一个亟待解决的结构性问题。数字竞争中，企业也需要通过CDP、DMP、SCRM等系统管理好用户数据，用户规模和质量就是“超级增长的决胜战地“。企业更需要进一步思考一个数字中台系统化的管理，从触点数字化、业务在线化、用户数据化和内容智能化这四个方面加速推进企业“数智化”进程。而现在正是企业进一步思考和修炼内功的最佳时期。

　　编后：尼采说过，“杀不死我的，会使我更强大“时代不断在变，竞争的标准、边界也不断在变，尤其是在追求高效率的中国市场，新基建和疫情会进一步加速这种竞争效率，想要在多变的复杂环境下实现竞争的增长，企业需要守住初心，把握好顾客根本需求，充分积淀自身发挥竞争力量，在熟悉的领域深耕，并且提高应变与适应能力。

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