“中国型CMO”理论提出者武翀专访:（一）：变革时代的企业变革之道

原标题：“中国型CMO”理论提出者武翀专访:（一）：变革时代的企业变革之道

2020年开始整个世界以疾速进入疫情时代，对灾难的应对能力考验各国各经济体的竞争实力，这一年里出现了2008年全球金融危机后的首次也是大萧条以来最严重的经济衰退。中国提前复苏，实现了V形反弹，经济总量突破100万亿，综合国力上了一个新台阶。疫情仍是中美经济增速的重要影响因素，而美国还在受其拖累。

近年来，中美关系也急剧紧张，伴随着世界互联网信息技术的飞速发展，海内外市场竞争进入混战，诸多市场不确定性愈发难以应付，企业在竞争中的营销能力亟待转型，组织机构面对多变无常的市场环境和主导权日益强大的客户群体，如何生存与发展？很多企业已经开始向自适应型企业进化，而市场也亟需营销升级创新，突破重围，实现增长进化。从某种程度上我们可以看到，西方营销理论在“中国速度”下效率已经有些放缓了，在这个世界第二大经济体的未来十年里，CMO需要足够“中国化”，懂中国人，懂中国市场，懂中国增长，个人成长节奏符合中国节奏。

在此背景下，中国型CMO武翀先生提出了“超级增长运动战”理论，帮助企业通过变革，提高竞争力，从市场困境中破局而胜。

记者：疫情之下的这一年里，我们也看到了很多企业针对疫情困境做出的数字化改革，作为“中国型CMO”，您认为世界经济形势也对国内企业数字化进程有影响吗？

武翀：对，而且影响很大。世界格局将很快进入一个大国博弈，且只有中美博弈的阶段。美国新自由主义路线结束，未来全球制造与消费市场的竞争，就是中美之间的竞争。全球经济衰退，我国制造业亟待升级，疫情又产生世界范围的影响，导致中国的外部需求疲软，救外贸企业必须依靠国内市场，所以“新基建”和“双循环“来了。

后疫情时代，中国将成为全球最大消费市场。我们补产业革命进程中缺失的高科技短板，是“中国模式”正在“一带一路”下向外扩展国际市场，同时更是“内循环”的前提，这是唯一的必经之路。新基建战略中，尤其是5G迭代数据传输能力，大数据迭代存储能力，对我国市场竞争与企业改革有重大影响。“中国制造2025“实现之后，企业将由市场数字化走向研发生产数字化，实现“由厂到市“的全面数字化。某些大厂或许会建立超级数据互联网络，大数据和人工智能升级也会让汽车、航天、国防工业等行业实现爆发增长。

未来几年中，企业数字化解放劳动力，极大降低人力成本，劳动者的大部分经验一定将被人工智能取代，这里面包括如生产制造业的工人，和办事低效的公务员等等。制造业升级改造的智能化，将替代给工人涨薪与更多雇佣，升级后生产效率更高，产品质量更好。这也解决了通过延长打工人的“劳动寿命”这种隔靴搔痒的日本经验。如果互联网助力完成产业革命，制造业劳动力将被彻底解放。未来，资本可能会向高新科技研发与制造业、以及劳动密集型工厂倾斜，充分赋能我国工业产业升级。这两年大多数劳动密集型产业都搬去了东南亚，光东南沿海一带丢了大量订单。如果数字化升级顺利，在低端产业领域，中国将重新获得世界竞争优势，例如新疆棉“事件之后，新疆地区或许会是制造业发展的新试验田。

在疫情常态化的这一年中，我们也看到一些企业受冲击并不大，甚至实现逆转性的增长，这些成功的企业做到了向自适应性进化而变革。适应性强的企业无惧变化，自主创新、破局，并且找到新的增长点，实现成功增长。具体来讲，分别是市场自适应性、技术自适应性和组织自适应性。企业想要养成这三方面的自适应性，就需要作出这三方面的变革。其中技术方面，在疫情影响的这一年中很明显地表现为数字化与智能化的适应性变革。

记者：您认为新出台的三胎政策会对未来国内市场竞争产生重要影响吗？

武翀：这是生产与消费中，有关人口红利的问题。我国出生率持续走低，将迎来一段时间的“人口危机“，“人口危机“也会导致一定程度的“创新危机”。所以国家在二胎政策之后又出台三胎政策。

企业完成数字化转型后，营销5P中渠道（place）、价格（price）、促销（promotion）、人力（people）都将实现全面数字化，生产端就不再需要“人口红利”了，新时代数字化程度会是战略性的竞争。但是在消费端，人口增长，全球经济低迷、外需疲软，以及疫情影响，很可能促进我国加速进入“低欲望社会“，促使产品（product）走向鲜明的两类：更高价值的，和更高性价比的。这两类产品定位对于消费者来说，更保值，更安全，更耐久，更低风险，低欲望顾客才愿意消费。所以，我们说“消费者主权时代”来了，未来高顾客价值决定了企业的战略性增长。

记者：中国型CMO概念是针对变革时代的市场困境而产生的，在“强国战略”下的“中国型”变革中拥抱变革，从困境中破局，在变革中增长。但疫情之下，仍然有诸多企业在努力为实现增长而变革的同时，也反复抱怨“内卷严重”，您如何看待这个现象呢？

武翀：我认为疫情加速企业短期内市场增长的停滞，真相不是所谓的“内卷”，而是新形势下增长不利的企业，内审不清或者快速反应能力不足，以及自适应能力不足，具体体现出以下几方面原因：一、远离顾客。很多市场行为依然以企业自身的视角自嗨，或者关于顾客的触点思维太传统。二、依然有过多不必要的市场投入。或许是缺乏新观念，或许是缺乏针对消费者的新洞察，也或许是不擅于数据分析。三、在“消费者主权时代”，C端倒逼B端数字化改革过程中，很多企业缺乏主动拥抱这种主权变化的能力。可能企业文化里没有变革创新文化，企业家意识薄弱，也可能是整体危机意识不足，或者企业组织能力不足。

记者：您的中国型CMO概念，尤其是“超级增长运动战”理论，本身就是一套市场变革理论，变革又是改变现状、实现增长的开始，在后疫情时代，中国型CMO建议企业通过哪些变革蓄力增长呢？

武翀：疫情已经成为常态，一开始面对危机的手足无措不复存在。首先，未来企业变革的决心、信心和耐心非常重要，如果是企业主动去推进一轮“增长变革”，这三颗心需要走在最前面。

其次，“增长变革”有四个层面：

一、产品变革。提升信息服务效率，与顾客一起建设、分享品牌价值，为顾客提供更高性价比的高品质产品和“决胜体验”。

二、管理变革。企业需要面对技术、业务、管理、文化的全面变革。未来，企业一方面要增加数字人才岗位，一方面需要构建数字基础设施，建立信息化、物联网化、中台化的企业智能运营和决策体系。

三、经营变革。企业需要实现全场景、全要素、全生命周期的数据智能化，从而推动产品、业务、以及组织的创新，重构“以顾客为经营核心”的价值链。

四、渠道变革。智能城市将会随着新基建迎来春天，O2O模式将随着5G和IoT这些迭代迎来升级，我们在市场竞争中，不得不通过提高线下拓展，去加速线上增长了。同时，内循环让消费市场更活跃，促使“新零售”的模型升级，零售企业实现增长也需要考虑提高B2B的竞争力。

在当下“VUCA“时代环境中来看, 企业变革还有四点要注意：一、提高风险意识；二、守住现金流；三、变革中需要有清晰的方向和思路；四、市场、组织、数字化自适应能力的修炼。

记者：变革的成败，都有哪些影响因素和维度呢？又有哪些层面是关键？

武翀：发生改变的企业都会在意识、驱动力、战略、行动四个因素不断循环作用下产生变革。有的企业是未来实现增长主动求变的，首先有非常清晰的自我认知，其次在企业价值观里有变革创新的文化，能决定企业在变革中的原则和信念，从而形成策略，参考过往的变革经验，针对目前困境的外部条件，去发起变革，是一个自上而下的关联性过程。也有的企业是被动变革的，因为准备不充分，没有这样的关联性，疫情突然来了，就必须立即直面生死存亡问题。

在企业变革过程中大多会呈现出人格化的特征。有的企业变革属于主观的主动变革，来自企业发展、增长相关的愿景。主观变革如果没有设定策略框架，企业行为会呈现出自由多变的实验性人格；如果习惯独树一帜，企业会呈现出自我表现、求关注的独特人格。也有的企业变革属于客观的被动变革，来自一定使命感，社会责任感号召。客观变革如果习惯维稳，会呈现出稳健人格；或者被动取悦市场求认可的人格。

被动变革，不是贬义的、消极的。不同行业的企业都含有社会分工机制的职能，不同企业的品牌建立又来自社会需要，在不同阶段的动态竞争下，企业生存的本质依然是社会需要，是社会价值的体现，变革则是“社会器官“的优化过程。从这样的意义来看，企业的社会责任不是终点，而是每次变革战略的起点。

无论主动还是被动变革，统一的目标、领导者的能力、集体的认识能力、内部组织协调能力、有效的坚持能力，都是充要关键。

记者：为什么疫情期间有很多企业都提出变革，但似乎大部分没有成效，“中国型CMO”是如何看待变革失败的呢？

武翀：目前经济方面“低欲望“对抗生产和消费压力，越来越多年轻人又希望通过“躺平“对抗效率增长带来的压力。如果没有疫情这样的灾难到来，企业还是危机感不足，缺乏动力。疫情来了，很多企业又不得不被动地迅速变革，不变肯定是舒适的，很多人害怕变革，害怕失去曾经长期拥有的，这是人性，可走弯路也是走路的一部分，在未来注定要失去的，比已经失去的更加可怕。

我们再从社会价值去看待企业变革，企业的社会责任是重要业务，而不是公益层面的义务。我们产品与服务的变革是否朝着代表我国先进生产力的意义前进，我们的品牌是否为社会承载一定经验、知识和文化探索的使命，我们企业的变革是否是国家意志的体现，是否符合人类的梦想。没有达到这三个价值层次的一些改变，就只是一些改变，而不是战略性的企业变革。如果不符合这三个价值层次的价值观，就不是发展的战略变革，注定不了了之。

具体我们还可以用历史观审视企业变革内因，看组织协调带来的成败。孙子兵法里提到“上下同欲者胜”， 老板要有员工思维，员工始终站在老板的立场思考，企业要始终站在消费者的立场，为消费者建立别人做不到的产品和服务体系，这些在企业变革过程中非常重要。我见过一些企业缺乏一致的愿景和目标，缺乏使命感，“变革”没有成为企业文化。变革领导者方面，没有变革同盟，以及变革过程中缺乏宣传沟通，或是依然有关键性障碍因素存在。变革策略方面，没有规划处可以快速实现的短期目标，大家看不到希望，又或者刚取得一些成绩就偃旗息鼓万事大吉。

《孙子兵法》里还提到“以虞待不虞者胜”，机会总是留给有准备的人，最好的变革是十年前着手，或者现在就开始，越被动，越失败。

记者：历史上正确的道路一定都有人走过，并且要比找一条正确的新路难的多。关于企业变革中的组织方法，您有具体的典型案例可以分享吗？

武翀：谈到疫情危机，餐饮业首当其冲。我服务过的一家连锁餐饮品牌在疫情初期不得不将堂食停业，外卖也没有起色，压力非常大。当时该企业的快速反应是通过提倡内部创业形式的竞争，激发内部活力，第一时间建立零售食品业务团队，拓展线上布局，这非常考验企业的全员营销能力。这些没有零售经验，只有过往餐饮门店管理经验的团队背负来自GMV和利润的双重KPI压力，只考虑降低成本投入，特别是电商投放，见效极其缓慢。变革之初，我们需要信心，于是在产品上线的第一个阶段，充分在“决胜瞬间”理论的指导下做营销，在有限的时间和预算内高绩效完成了艰巨的任务，给日后产品线的丰富和市场份额的增长打下基础。这个过程中我们看到客户内部有高层主动掏腰包准备奖金的，也有中层用业绩换奖金的，执行层协作能力也非常强，高效沟通，高效管理。数字化变革、顾客价值拉升，组织高效有力，产品、品牌、企业责任又都符合企业社会价值论。

另一个可以分享的，是我就职过的一家丹麦的音响耳机品牌，被收购到国内后，致力于从0到1打造最友好的创新消费电子品牌。该品牌在落地中国市场初期便对传播的本质拥有十分求真务实的认知，同时市场运营长期以消费者为重心中轴，对消费需求的感知力强，所以在疫情前就提前建立了以顾客价值为核心的品牌文化，和数字化、智能化的运营和决策体系。这首先离不开CEO变革的决心和毅力，其次大胆创新”一直是该企业与品牌核心基因，其次采用科学的步骤和方法，保证最新的运营模式能够长久坚持。

记者：感谢您的分享。不难发现，在长期的品牌与市场工作中，您更擅长的是做商业和消费洞察，更感兴趣的是商业的本质。在您的职业历程中，中国型CMO的一系列观点是如何形成的呢？

武翀：一方面，中国型CMO是一个又一个问题推动出来的。有疑惑产生，我就必须去想办法解答。我们早已习惯在朋友圈里看到一些充满创意的市场案例，现象背后，又是什么样的策略去为竞争蓄力呢？是哪些品牌依然活跃并且有一些改变，又有哪些品牌不提还真就想不起来了呢？哪些企业在新时代实现了新一轮的变革，哪些故步自封，已经被历史无情抛弃了呢？

另一方面，人类认识世界、改造世界的经验，都是历史。一代又一代人的智慧、经验、教训都在历史里。我们看待变革，国家、集体、组织、家庭，甚至个人的变革，也都在历史里。从春秋战国时期的管仲、邹忌、吴起到商鞅，从北宋王安石到明朝张居正，以及近现代历史上的一系列政治、经济、文化的变迁，我们都能找到历史智慧。我习惯从历史里去发现属于新时代的真相，从古人的智慧中去寻找新问题的解决方法。我们常说“商场如战场“，没有经历过战争的人，是无法想象其残酷性的，这十余年我始终在市场竞争的第一线，亲眼目睹诸多品牌的生死硝烟。《孙子兵法》与中国古代战争史对我的见地发展至今一直有重大意义，包括范蠡、鸠摩罗什等等杰出的CMO，都是我反复学习的先贤。当我有一段时间用商战的视角重读《孙子兵法》的时候，无论价值观还是具体的战略战术，与我所推崇的价值观和衡量标准不谋而合，于是我开始学习以不变的历史智慧看待多变的商业。

编后：环境的改变未必都是好机遇，企业的创新变革却是以不变应万变的好办法。从对于消费者的观察、洞见，到市场增长的过程，从商业模式，到企业组织改革，在“中国速度“日新月异的时代变迁下，这层层叠叠的成败现象背后都会有一些”中国真相“等待我们去抽丝剥茧，不止发问，不停学习，不断发现，我们终会得到自己的见地。中国型CMO在变革时代助力企业变革，实现超级增长，在中国经济发展史中创见大国崛起。

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