周丹荑女士专访（二）：四柱八字理论的由来以及给企业带来的优势

原标题：周丹荑女士专访（二）：四柱八字理论的由来以及给企业带来的优势

上次我们采访了“四柱八字理论”的提出者和倡导者，周丹荑女士。她对这个理论进行了从点到线再到面、从战略到战术再到战技的阐述。这个理论的四柱包括：采购战略、供应链、供应商管理、合同管理；针对四柱，对应的八字是：持久、集成、管理、动态。即采购战略要持久，供应链管理要集成，供应商要管理，合同管理要动态。

这次，我们又对周丹荑女士进行了第二次采访。周丹荑女士这次讲述了“四柱八字理论”的由来以及可以给企业带来的优势。

记者问：您是如何想到“四柱八字”这个新颖的理论的呢？

周丹荑答：

“四柱八字理论”是根据我15年工作经验，由知识点串成线，最后形成面的采购管理理论体系。这个理论在中国目前的特别时期和特别环境下，可以帮助中国企业从实际出发，理顺采购管理思路。虽不是一蹴而就，但却可以解燃眉之急。可以说这个理论是中国企业采购管理盲人摸象阶段的一个基础的、初步的现实方案。虽然比不上欧美发达国家覆盖采购、运营、物流等方方面面的供应链全生命周期管理理论，但也是为中国很多企业量身定做的，符合企业现状的实践框架和理论指导。

这个理论的形成分为三个阶段，第一个阶段是在国企十年磨一剑，第二个阶段是在央企厚积薄发，第三个阶段是在外企成为采购部负责人。这三个阶段的工作经验积淀与中国古代命局分析结合在一起，我总结了针对于企业的“四柱八字理论”。

我所在的第一家公司是科委旗下的国企咨询公司，我在那里工作了近十年，其间轮岗国际采购、工程采购、和设备采购。在这个过程中，我接触了大量各个品类的供应商，并对各类采购的合同要点有了详细了解。可以说，在第一个十年，我磨了一把剑，这把剑的双刃就是供应商管理和合同管理。第一家公司积累的供应商管理和合同管理的知识经验，就像一个个闪耀的点，为以后穿成线奠定了坚实的基础。

在第一家公司工作的时候，我对中国古代的四柱八字进行了一些学习，了解到这个四柱八字的分析，和古代战前的庙算的本质精髓是一样的。四柱八字的分析，就是古人通过一些重要客观变量的分析，对人的未来进行推算和预测。用现代的话来说，就是运用大数据分析，推测未来发展趋势。后来我又引申想到，企业其实和人一样，是有命局的。为何有的企业能长久发展，有的企业只是昙花一现就消失在历史的长河里了呢？那么企业具备什么样的命局，才可以在残酷的竞争中生存并得到发展的呢？是不是通过企业的四柱八字，也能了解其未来的发展呢？这样的思考和想法，成为了未来的四柱八字理论的一个萌芽。

我所工作的第二家公司是电信集团的子公司。在这家公司不到三年的时间做了近60个项目。其中有公司自采，也有借调到体系内公司工作的经验。很多项目都难度很大，比如1个月内完成60家供应商的竞争性谈判，并且完成上百个分包的价格比选。这段时间的工作让我对供应链管理有了局部了解，包括产品流、信息流的管理。产品流的管理既要使供应商多元化，即采用1主供+1辅供+1备选的模式；又要保证关键供应商的供货，即采用长期合同的采购模式。信息流的管理就有了后来供应链数智化的苗头，既完善数字化采购系统，又使用智能化软件，如自己学excel编程，制作价格筛选模型。

第二家公司的工作成绩是建立在第一家公司的工作经验上的，可以说是厚积薄发。并且，第二份工作中，我惊奇地发现，我将第一份工作的知识点，串联起来，形成了供应链管理的初步概念。

在第二家公司工作的阶段是“四柱八字理论”的发展期和探索期。我对采购战略有了初步构想；对供应链管理中的产品流、信息流管理有了初步尝试，对供应商开始区分对待，不再一视同仁；对于公司各种品类的采购，都编制了符合公司利益诉求的合同模板，并应用于各种谈判。可以说虽然因为种种客观原因没做成“大采购”，但总归跳出了“小采购”的泥沼。

我所工作的第三家公司是一家世界五百强外企在中国的子公司。我来这家公司之前，这家公司是没有采购部的。我来以后才成立了采购部。我也被提拔为采购部负责人。我的工作内容包括构建采购架构，建立采购战略，供应链管理，供应商管理，合同谈判等。在这家公司我第一次制定了一个公司的采购战略，接触到了供应链金融，也就是供应链的产品流管理、信息流管理以外的资金流管理。到此，供应链的产品流管理、信息流管理、资金流管理，我都有了一定经验。可以说在此之前我在采购工作方面也是盲人摸象，摸着摸着也摸到了一些门道，并且自己进行了采购工作相关的总结归纳。

在第三家公司工作期间，我对采购管理的思考更深入了一些。从中国企业目前采购、供应链领域的现状来看，采购战略、供应链管理、供应商管理、合同谈判，从战略到战术，从战术到战技缺一不可。虽然我们中国企业目前不能像欧美企业一样，采购管理涉及到生产、运营、物流等诸多方面，但由于外包战略的盛行的现状，采购的这四个柱，是中国企业可以发展起来的关键。就像一辆四轮马车，缺了一个轮子，马车都不能继续向前。

记者问：就目前的社会经济形式，“四柱八字理论”能为企业带来什么优势呢？

周丹荑答：

中国的采购及供应链管理理论和经验相对于欧美发达国家，还处于初级阶段。很多企业对采购的管理还停留在招投标的粗放阶段，对企业内部需求以及外部供应商没有主动性的管理，更没有所谓的采购战略。

“四柱八字理论”就是针对目前中国采购管理的现状，有点有线有面地对采购进行了立体梳理和剖析，可使企业具备更好的命盘，在短期和长期取得竞争优势。这套理论从点-供应商管理2重1轻1淘汰、合同动态管理5步走；到线-供应链集成管理；到面-采购战略管理，系统并立体地覆盖了采购涉及的主要方面，在产品服务外包战略盛行的今天，可将公司的采购提升到战略高度。

短期内，企业可通过这个“四柱八字理论”推动企业的生产和运营。

企业在生产方面可以取得降本、保质、和提效的效果。

首先说说降本。

未来企业间的竞争从产品竞争转变为供应链竞争。从降低产品成本为导向转变为降低供应链总成本为导向。据资料显示，制造业企业每年至少用50%的营业收入进行生产原材料的采购，在中国的制造业中，各种原材料的采购成本达到了企业70%的销售成本。对大多数企业而言，降低采购总成本的1%对利润的贡献在7%以上。因此，采购管理是企业成本经营管理中最为核心的要素。如何达到有效降本？首先要先有一个长期采购战略，才能有长期降本战术，让企业追求长期降本而不是短期降本。第二要有供应链管理，集成供应链上下游供应商优势互补、资源共享，不是降低供应链上一两个环节的成本，而是集成供应链上所有企业，降低整个供应链的成本。第三要有供应商管理，对战略供应商进行集成，引入设计优化及工艺改进，对杠杆型供应商进行成本细化寻求降本突破，对日常品类产品和服务进行年度或季度的集中采购。第四要通过合同管理，将降本条款落实在合同中，如签订框架协议，规定每年降价比例等。

然后说说保证质量。

中国已迎来产品多样化以及丰富化的趋势，产品或服务的质量将成为企业竞争成败的关键因素。根据“四柱八字理论”，首先要从采购战略上重视产品的质量。第二通过供应链管理，保证各级供应商产品的质量，才能保证最终产品的质量。第三通过供应商认证及供应商后评估，保证供应商供货质量，第四通过合同管理将质量要求落实到合同中并监督合同的执行。

最后说说提高效率。

“四柱八字理论”在生产提效的体现，第一在于供应链管理本质上是集成供应链上下游供应商，在数智化的基础上对产品流、信息流、资金流进行管理，数字化、智能化将大大降低信息不对称并解决物流和资金流的问题，提高整个供应链的效率；第二在于通过供应商分类进行有针对性的供应商关系管理，提高供应商合作的效率，从而提高生产效率。

在运营方面可以使企业运营持久、灵活。

首先说说如何使企业运营持久。

第一，制定和公司战略相一致的采购战略有助于企业持久性经营。采购战略应该根据企业内部及外部环境（经济、社会、环保），推动企业追求长期利益而不是短期利益。采购战略推动企业选择合适的供应商，与供应商达成协同、互补、共赢，从而使企业持久经营。

第二，供应链不出现“断链”的企业才能运营持久。企业需要通过增加备选供应商及产品多元化、供应链数智化、供应链金融，达到“固链”、“强链”、“铸链”的效果。

第三、懂得管理供应商，和供应商集成、协同，并取得共赢的企业才能运营持久。那些追求短期利益，一味压榨供应商的“小采购”，只能取得短期利益，无法长期取得供应商的支持，往往这样的公司不是在做供应商认证，就是在淘汰供应商，保持稳定的供货使难上加难，更不要说从设计阶段就开始做的供应商集成了。供货出现了问题，企业自然经营不长久。

然后我们说说企业经营如何保持灵活。企业为何要保持灵活？自古以来，可以存活的物种，不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活且适应力最强的。

经营的灵活性和采购战略、供应链管理、供应商管理密切相关。

战略方面可以自己生产高、中端产品，低端产品由供应商直供，这样打出一产品套组合拳，既可以发扬企业的研发、技术能力，又可以灵活运用供应商优势，通过产品多元化推动供应链降本、企业转型、从而适应经济大环境。企业需要以实现商业成功为目标，与核心供应商集成，打造出一种新型、灵活的战略合作关系。

记者问：“四柱八字理论”未来能为企业带来什么优势呢？

周丹荑答：

这个理论可以从企业生存、创新、发展三个维度，帮助企业取得优势。

从企业生存的维度看，未来贸易战使得全球供应链风险陡增。很多跨国公司把全球供应链效率调校到极致，但仍然出现了“断链”的问题，“断链”会直接导致企业的衰亡。全球供应链在长期内会面对一些类似不可抗力的特殊风险。举个例子，2011年日本福岛发生了8.9级大地震，当时导致苹果股价下降了5%，这是因为福岛聚集了大量半导体和手机核心配件的制造商。解决这种全球供应链“断链”的情况可以通过更高维度的供应链管理，即完善区域供应链，也就是不受地缘政治的影响，在某个区域内构建供应链，这样，供应链在相应的市场都有关键的环节，降低供应链断裂的风险，从而摆脱贸易战或地缘政治的影响。

从企业创新的维度看，未来的创新将越来越少。所谓的创新更多是原有技能模块的排列重组。供应链管理可以激发并协同供应链上下游供应商，共同创新，并将各自的资源、技能进行优化重组，达成整个供应链的创新。

从企业发展的维度看，首先，企业采购人员需要由追求短期利益的“小采购”，提升成懂得战略，善于管理（供应链、供应商），精通谈判的首席采购官。只有采购人员协调优化好外包产品和服务，企业在未来才能取得供应链竞争的优势，并得到长远发展。另外，就是企业未来要发展，就要从战略高度重视供应链管理和供应商管理，才能拥有多元化的业务，对顾客需求进行产品或服务定制。后疫情时代，随着市场经济不断改革，人、货、场的关系发生了重构。80年代商品短缺的时候，谁掌握了货谁就牛。到了90年代，中国成为工业制造大国和世界工厂，这时候，渠道（场）为王。到了后疫情时代乃至未来很长的时间，货和场都不管用了，是人说了算。所以，为了满足人的多元化需求，供应链多元化“固链”，以及供应商集成就变得异常重要了。

记者问：能聊聊您在过去工作中，应用采购理论获得的成功案例吗？

周丹荑答：

第一个案例是在外企制定采购战略的案例。

采购战略的制定首先要分析2环境，并根据3原则进行制定。

首先分析公司的内部环境。企业优势是企业架构简单容易管理，人员素质高、效率高，世界五百强公司背书，品牌效应良好。企业劣势是所有决策需要和法国总部汇报，沟通容易有偏差，总部对中国国情不了解；企业内部以前没有做过采购管理工作，各部门各自自己采购，无采购集中管理。企业机遇是企业所在版块新能源有一定发展空间；有国家优惠政策。企业挑战是国有电力企业优势明显，竞争激烈。

然后分析公司外部环境。经济方面，后疫情时代经济发展放缓。社会方面，国家出台了一些新能源负面政策。环保方面，国家仍然倡导环保、绿色能源。

最后根据3原则，即协同、互补、共赢，制定采购战略。制定采购战略分三步。第一，协同需要推到三墙，即系统墙、部门墙、企业墙。ERP系统应服务于采购活动，提高采购效率。采购过程中部门之前需要协作，从部门绩效出发考核部门对采购工作的协作。与供应商互通有无，打破信息不对车，甚至进行数字化系统对接。第二，尽量寻找与企业互补的供应商。如企业缺资金，就找有融资能力的供应商。企业缺技术，就找技术能力强的供应商。第三，杜绝短期降本行为，与核心供应商达成长期合作，签订框架协议，取得共赢。

采购战略制定步骤也有三步，即确定每个部门的责任边界、设计信息系统模块、策划驱动力（即组成跨部门采购执行小组，KPI落实）。

第二个案例是风电场项目供应链管理的案例。

这个项目也是在外企做的，项目背景是风电场项目涉及到拆迁，经过初步开发和深度开发后，国家突然发布风电项目新政，即2020年底未并网项目不得取得电价补贴。项目进度紧张加上拆迁问题，外企总部未通过进一步的投资计划。故为保住项目，只能寻求融资，即银行贷款或供应链融资。

这个项目的供应链成员包括业主；一级供应商EPC总包；二级供应商：设计公司、风机厂商；三级供应商：分包公司如塔筒公司、螺栓公司、吊装公司等。

供应链风险包括总包融资未落实时间、吊装公司稀缺及涨价、风机供应商断货、塔筒公司断货、设计公司延迟设计等。

供应链管理包括对产品流、信息流、资金流的管理。产品流管理包括：对项目道路建设进行严密监控，以保证运输的顺利进行；对风机设备、塔筒进行监造、厂验，保证设备质量和供货期限。按项目所在地天气平均情况，提前预测雨季雨水量，将设备转移至地势较高的仓库，以免设备受潮或水淹。资金流管理包括：协调资金部尽快调拨银行贷款、重新设计支付路径如业主直接支付二级、三级供应商、多付预付款以保证不断货；签订《预付款保证金协议》系列协议，对供应链融资国内外路径进行设计，保证垫资流转和合规性、落地性、即时性；监控总包对分包付款的及时性，保证分包不停工罢工从而影响工程进度。信息流管理包括：组织关键供应商每周进行例会讨论，提出问题、解决方案、解决时间期限；建立实时资源共享群，随时提出并解决问题。

在这个项目中，我们预测雨水天气会使在建设备受潮，提前购买并现场仓储了部分螺栓，通过与战略供应商的协商拿到了二级供应商的低价。雨季来临后更换了风电场的受潮螺栓，确保了工程的进度。

第三个案例是国际航运集采数智化管理

做这个项目时，我由电信旗下央企借调到中国邮政速递物流，操盘执行并完成了中国邮政速递物流国际航运服务集采项目。集采范围为全球915个路线航运服务，标的额55亿元人民币，采购形式为竞争性谈判，60家供应商参与竞争性谈判。项目组通过上万条数据筛选确认每条航线的主备选航班。

这个项目的供应链管理主要包括产品（服务）流管理和信息流管理。产品流管理体现在每条航线筛选出1主供1辅供。信息流管理体现在采用数字智能化手段，运用excel、vba编程，建立分地区价格筛选模型，高效地选出915个航线的主备选航班，实现了供应商数据库的优化和梳理。

这个项目与60家供应商进行了合同谈判，完成了合同管理5步走，即谈判准备、合同谈判、签订、变更、归档等工作。

结束语：

后疫情时代，虽然受疫情影响经济发展放缓，但市场的变化仍然日新月异，数字化技术突飞猛进，企业为了生存发展，管理方式和采购方式也迭代不止。企业对采购人员的诉求，再也不仅仅是订单处理和招投标流程管理。一个合格的采购人，不仅仅需要回答为什么是这个价格，为什么是这个供应商，通过合同控制风险，通过谈判实现共赢；还需要会制定采购战略，通过供应链管理推动企业业务发展，通过供应商管理降低成本提高效率。

采购人员的工作内容，从最初的确保供料到谈判砍价，到管理总成本，以及更上一层楼的管理需求，最终到为公司全面增值。在中国，采购人员仍任重而道远。采购人员可以结合中国企业情况，通过“四柱八字理论”，成为企业与供应商之间的桥梁，在供应商和供应链管理上发挥关键作用，为企业业务推动起到战略性作用。

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