“人力资本家”张晔女士采访记2： 人力资本家助力企业变革及成长

原标题：“人力资本家”张晔女士采访记2： 人力资本家助力企业变革及成长

在一家咖啡馆里，我们继续见到了上次分享“人力资本家”的张晔女士。开始了我们的第二次采访。

记者问：在疫情流行、全球金融危机的情况下急需加速企业成长，那么从您的角度分析未来国内外的机遇与挑战都有哪些？

张晔答：现阶段企业的目标为，在疫情流行、全球金融危机的情况下急需：加速企业成长，如快速提升企业产能及业绩并节能降本；分析及抓住国内外机遇与挑战，制定下一步战略。在未来1-2年企业的目标 、规划首先要抓住国内新的机遇与挑战，

第一个方面，新基建。短期扩大有效需求，长期有效供给，通过增加基本存量和提高全要素生产率崔健经济长期增长；新领域：新型科技基建 + 传统领域补短板；调整投资领域，补齐铁路、公路、轨道交通等传统基建；大力发展5G、特高压、AI及数据中心、工业互联网、智慧城市城际高铁等新型基建；新地区：城市群和都市圈适当超前基建，最大化经济社会效。未来新增城镇人口将更多向都市圈和城市群集聚，约60%分布7大城市群：在长三角、珠三角、京津冀、长江中游、成渝、中原、山东半岛。有望形成10个以上1千万级城市及12个以上2千万级大都市圈；新主体：进一步开发基建市场准入，对民间资本一视同仁，尤其是为民营企业参与投资拓展渠道，消除限制；通过制定行业规则、实施标准、产业规划布局，推进市场有序有序运行；“强化国家战略科技力量”带来新机遇 ，对产业“卡脖子”技术进行突破。深耕人工智能、量子信息、集成电路、生命健康、脑科学等前沿重点领域。更好地解决制约国家发展和安全的重大难题。发挥企业在科技创新中的主体作用，支持领军企业组建创新联合体，带动中小企业创新活动。支持更多中小企业抱团合作创新，加快产学研对接，引导更开放合作下的创新

第二个方面，“十四五”开局带来红利。我国将推出一系列着眼于长远发展的重大举措和投资规划；持续推动科技创新和相关领域改革；带动产业快速增长和提速升级。

还有就是要抓住国际新机遇与挑战：

首先，国际合作需求前所未有。加强公共卫生安全、恢复经济、应对粮食危机等方面具有广阔的合作空间；应对气候变化、推进更包容和公平的全球化进程等，亦是未来国际合作的重要议题；中美关系会进入一个新阶段：遏制+竞争+有限制的合作；实现更高水平对外开放 - 蕴藏着巨大的市场潜力和商机如“一带一路”的倡议以及《区域全面经济伙伴关系协定》；中国如何应对：应积极研究对接国际规则，优化稳定产业链供应链，降低营商成本，提升全球竞争力。

记者问： “人力资本家”理论能为未来的企业带来什么？

张晔答，我认为实现企业现在及未来目标呼唤“人力资本家”理论。

首先，能帮助组织及团队提升。通过转变”人“的心态和视角来帮助团队积蓄力量，达到企业可持续成长及发展需要”人“来实现。因为“人”的积极性被调动起来，“人”的合作精神被激发出来，人与人目标一致，大家齐心协力，共创事业。

高效团队具备足够的智慧来应对市场、政策变化、竞争环境等的挑战：把人的潜能、团队的热情激发出来，拉伸团队的思维框架，创造源源不断地可能性，并帮助团队提高系统思考地能力和执行力。

再有，帮助企业高管们做出改变以应对各种机遇和挑战。当企业领导者们改变了内在自我的世界，他们才能改变外面的世界。企业的变革从上往下发起最高效。帮助领导者做“思维上的拉伸”，拉伸"时间"到未来，提升“空间”到高层次。“站的高，看的远”从而创出“上帝”视角，进而领导力会有效的提升。

顶层领导者有影响他人的能力及示范效应。创造自我觉察，可以唤醒领导者的内心，才会做出改变。自我激励，可以找到愿景、使命、和对事业的热爱，每天都充满内驱力。自我管理，能激发潜能、抗干扰，从而实现高效。影响他人，做好前3项，下属会自主追随，进而建立机制与授权，激励他人，培养团队。

特别是帮助企业高管们做出改变以应对各种机遇和挑战，是整个理论的关键能力。

记者问：好的，从人力资源专家的角度，您能说说新技术、大数据等会给人力资源带来哪些影响吗？

张晔答：AI等新技术对于许多行业和企业竞争的影响是巨大的，如出现新的商业模式和产品；产生了许多新型的职位；改变了原有职位的工作内容和运行模；还有就是它替代了许多传统的职位。虽然有人为“AI替代人工，导致失业”担忧，更多人则表示看好。相比人工智能，人类的优势在于创造力和同情心。让人工智能做它擅长的，我们可以创造更多有人情味的职业和岗位。现阶段，AI在人力资本市场主要体现在人机协作，推动任务自动化。

将人类和机器擅长的点相结合，技术辅助员工创造“超级岗位”，员工与技术的团队协作形成“超级团队”，将在未来大幅提升岗位价值和业绩结果。从替代、增强到协同，科技与人类的关系，在成本、效率、价值的驱动下，正从对立走向融合。人机协作，颠覆了以往的雇佣关系。成本和价值，驱动用工升级。

拥抱时代，无可避免，但未来的人才培养呈现出怎样的形态呢？和以往的记录和传播知识不同，面向未来的企业知识型组织，除了强化知识储备，促成价值转化，还将更多把知识创造和产品开发、服务/解决方案相结合，作用于未来的行动。在这方面，人工智能将发挥关键作用。如搭建企业库，强化知识管理；通过AI评分测评手段，动态追踪人才质量。

再有，对于HR领域而言，无论是考勤、绩效、考核、薪酬都需要数据作为统计依据。从数据的产生、收集、整理、分析、分类、再到数据的整合、再应用，都需要更快速、更准确的大数据运算。数字时代，数据的处理和运算速度，决定着企业的决策准确度和事件反应速度，并最终决定着企业的业务开展能力。

可以说，人力资源行业大数据的运用深度，成为企业优化自身人才体系，构建自身人才资源“护城河”，并获得进一步生存发展的关键能力。深化大数据应用，将成为未来人力资源行业的必然选择。

记者问：很多人力资源从业者在持续不断的学习，他们能够成为人力资本家么？请问人力资本家需要具备什么样的能力呢？多久才能培育一名人力资本家?

张晔答:人力资本家的方法论刚刚提出，需要一定的时间来学习及实践，要想转换为生产力还需多年的实践锤炼。人力资本家首先需要具备人力资源的专业能力、快速熟悉业务能力、以及创新能力。 还需具备扎实的大企业背景及企业管理知识和经验、财务管理与分析能力等。特别需要咨询经验与工具的运用，如咨询技巧、行动学习方法论、领导力辅导各项技巧以及内部辅导及教练经验。

我认为在很多企业,HR的价值都只停留在“术”的基础上，就是在执行层面。即使有“HR三支柱”的运用，也会遇到这样或那样的问题，HR对战略的推动力、对业务的支撑力以及对员工的影响力相对来说还有待提升。

另外除了要提供全方位的HR解决方案以外，更应该对企业高管有独立的内部咨询能力和提供多种解决方案的能力。因此应该超越HR的层面，要有跨界思维和全局思维，如运用财务思维、企业最高领导-CEO的思维，战略及业务思维，来看待和协助解决企业经营问题。当然这样以来也确实需要资深的功力以及前面我提到的各项能力。

总的来说，“人力资本家”是对企业人力资源管理者（人力总监）、人力资源专家以及内部咨询师（HR COE负责人）新的挑战。 都是通过多年的实践锻炼，再结合以上提到的各种思维及经验的融会贯通、以实践指导实践。必须经常性的在业务一线进行调研、分析及指导，并于不同层级一对一交流， 可以协助产出战略定位、业务发展以及涉及企业成长、发展等一系列问题。

记者问：“人力资本家”在实践中如何做到帮助企业高管“改变心态、改变思维、激励行动”的不断整合，最后达成“人”的成长，从而推进企业的快速成长？

张晔答：在实践中，我混合了“行动学习”、“内部导师及教练”“领导力培养”等多种形式，归纳了一些方法和技巧：如打造氛围，传递信心； 创造包容、开放的空间； 引导正向思维与成果导向；运用深层次的聆听，做到深层次的聆听才能提出关键的问题，才能帮助他们觉察到自己的模式从而发生改变，为他们创造突破性价值。如某位高管为“内在参考”模式，不太听的进别人的意见，容易陷入自己的观点中，这时候可以提出进入对立模式-“外在参考”模式，尝试鼓励他去聆听团队的不同声音和意见，从而打开自我认知的空间。

如开放式提问，有力量的问题一般都是开放式提问，如5W1H；还有直接沟通与反馈，把观察到的现象直接反馈从而帮助别人创造自我觉察。在对企业高管的沟通中，可能还需要足够的勇气，足够深入的聆听并相信自己的直觉，才能做到真正的直接沟通和反馈。

还有管理和问责，一定要跟进、管理与自己沟通的高管或团队的进步。在每一次沟通前要先检核上一次的行动计划做了没有？做的如何？或由哪些障碍？一起找突破口。培养良好的习惯，可以提升自我管理能力；以及行动计划的设计， 要符合SMART原则,行动计划可以不完美，一小步开始很重要，但要持续的努力和承诺等等这些方法和技巧。

记者问：在运用您提到的方法和技巧的同时，肯定也要用到很多工具吧？能透露一些吗？

张晔答：当然可以。我运用到的工具有很多，如视觉化与三脑系统，就是运用视觉化工具能有效的打开大脑的资源库，是潜意识与意识之间沟通的重要桥梁，我们的视觉脑是具有创新能力、面向未来的能力和视觉化的能力 - “看到”未来的画面，就会充满动力去实现它。

还有三位置转换法 (迪士尼)策略 、BLM 战略工具 - IBM战略与执行落地工具、改变的方程式（贝克.哈德公式）、价值观逻辑层次、以及笛卡尔策略等等一系列工具。还有内部教练经常用到的如导师桌、NLP假如框架、平衡论与度量尺等等工具。

以上提到的方法、技巧以及工具一定要灵活和综合的运用，针对于不同层级的管理者和业务部门，管理阶段、手段、方式甚至文化都有所不同。要根据局势相机决策，以柔性的、多样的手段达成刚性的、统一的目标。

记者问：您前面提到“人力资本家”是企业内部的咨询师或师教练。很多企业都花大价钱雇佣外部咨询公司提供解决方案，您能分析一下这两种形式的优缺点吗？

张晔答：确实有些企业会花大价钱来雇佣外部咨询公司来提供解决方案，我认为从宏观的方面就是内部咨询顾问这个角色更有可能提供业务的增值。外部顾问毕竟是公司的雇员，内部顾问能够得到的信任度不是外部顾问所不能企及的，同时在企业的时间长和业务部门接触的这个紧密程度又比较高。另一个从实施和行为这个新角度来讲，内部顾问更加对这件事情负责到底。经常听到有的企业抱怨外部咨询公司就做了个方案，然后收了项目款之后就一走了之，他们所提供的解决方案落地和执行情况缺少监督和跟进。

从微观角度来讲，内部顾问这种形式也为企业管理提供一个更好的客户体验。因为具有专业深度，和相应速度。作为内部顾问，可以在工作关系之外建立一种个人关系，在这个基础上提供一些额外的增值，例如可以成为业务部门一些业务领导的个人的导师，甚至是心理咨询师，那这个就是一个额外的增值，非常有弹性，非常高增值的这样一种服务方式。

记者问：好的，从人力资源专家的角度，您能说说新技术、大数据等会给人力资源带来哪些影响吗？

张晔答：AI等新技术对于许多行业和企业竞争的影响是巨大的，如出现新的商业模式和产品；产生了许多新型的职位；改变了原有职位的工作内容和运行模；还有就是它替代了许多传统的职位。虽然有人为“AI替代人工，导致失业”担忧，更多人则表示看好。相比人工智能，人类的优势在于创造力和同情心。让人工智能做它擅长的，我们可以创造更多有人情味的职业和岗位。现阶段，AI在人力资本市场主要体现在人机协作，推动任务自动化。

将人类和机器擅长的点相结合，技术辅助员工创造“超级岗位”，员工与技术的团队协作形成“超级团队”，将在未来大幅提升岗位价值和业绩结果。从替代、增强到协同，科技与人类的关系，在成本、效率、价值的驱动下，正从对立走向融合。人机协作，颠覆了以往的雇佣关系。成本和价值，驱动用工升级。

拥抱时代，无可避免，但未来的人才培养呈现出怎样的形态呢？和以往的记录和传播知识不同，面向未来的企业知识型组织，除了强化知识储备，促成价值转化，还将更多把知识创造和产品开发、服务/解决方案相结合，作用于未来的行动。在这方面，人工智能将发挥关键作用。如搭建企业库，强化知识管理；通过AI评分测评手段，动态追踪人才质量。

再有，对于HR领域而言，无论是考勤、绩效、考核、薪酬都需要数据作为统计依据。从数据的产生、收集、整理、分析、分类、再到数据的整合、再应用，都需要更快速、更准确的大数据运算。数字时代，数据的处理和运算速度，决定着企业的决策准确度和事件反应速度，并最终决定着企业的业务开展能力。

可以说，人力资源行业大数据的运用深度，成为企业优化自身人才体系，构建自身人才资源“护城河”，并获得进一步生存发展的关键能力。深化大数据应用，将成为未来人力资源行业的必然选择。

记者问：您刚提到HR COE负责人也可以培养成为“人力资本家”， 有人说HR-COE这个职位代表了一个公司的人力资源专业水平，算是内部的专家和咨询师， 很多公司都很看重COE的专业性和实践经验。但从国内现在三支柱实践情况来看，能真正称得上专家的不多吧？

张晔答：确实如此。其实，现阶段，COE短缺是很正常的，毕竟COE需要很强的专业能力，而现在HR通才居多，所以大部分企业都不会有那么多很专攻的人。还有就是一方面大将难求，一方面不同的老板要求不同。基于市场上此类人才的短缺，并结合自己的专业知识和工作经验积累，我认为HR COE的知识体系应该是这样的：

首先要具备五大胜任能力：化繁为简 - 甄别信息，独立思考，发现机遇，抓住时机，迎难而上；加速业务发展 - 市场洞见，拥有个人资本，能够影响业务；调动信息资源 - 抓取、分析数据，并依据数据和技术来解决问题 ；促进合作共赢 - 促进各方合作，创造共赢机会的能力 ；提升员工能力 - 提升团队人才能力、发展晋升、并交付HR解决方案

还需要四个关键抓手：战略定位 - 业务策略的痛点，并为组织成功寻找方法和机会；人才发展 - 新绩效标准，匹配精准人才和培养人才的领导力；组织发展 - 把业务策略转变成组织行为，成为企业和组织变革管理的辅导者；合规管理 - 保证组织和员工的行为符合法律的规范 ，妥善处理组织内外的盾和冲突

以及做好三个主要角色：设计者 -运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；管控者 - 管控政策、流程的合规性，控制风险；技术专家 - 对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。

记者问：张总，您能最后总结一下“人力资本家”的一些特点吗？

张晔答：在总结及实践这套方法论的时候，我还发现了一些“有趣”的规律：

快就是慢，慢就是快，在我运用“ 人力资本家”的方法论引导企业高管的时候，开始的进度是缓慢的，因为要启发和引导他们自己慢慢摸索，自己找答案。然后通过启发他们自己找答案，挑战到他们的极限，反而会获得了迅速的成长，他们承担了更多的责任，因此成长是很快的。如果我们通过沟通或咨询直接提供了解决办法或方案，表面上看起来是快的，但这样以后他们会过于依赖别人提供的经验和答案，进而阻碍了他们自己的成长和责任的承担，失去了自我探索的力量，这其实是慢的。

少就是多，多就是少。企业的高管们通常都是很忙的，如果想成为高效轻松的领导者，通常需要自己反省一下：自己是不是太贪心了，是不是想要的太多，忙不过来？这么都忙，什么都做，一直像个陀螺高速的旋转，却没有前进一步，这是不是一种低效重复的状态？当大家不多做加法的时候，肯定是低效的。只有当我们做减法的时候，做聚焦的时候才是高效的。力出一孔，把力量集中在一个点上，产生的效果是惊人的。

战略的核心本质并非加法，而是做减法。减到最后就剩一件事，然后把这件事做到极致，你就成功了。引用一句毛主席的话：“集中优势兵力，打歼灭战” :)

内就是外，外就是内。 “内在的世界”重要还是“外在的世界”重要？“人”重要？还是“事情”重要？我认为只有内在的世界改变了，外在的世界才会改变。毛主席说过：“外因事变化的条件；内因是变化的根据，外因是通过内因起作用的”。“人力资本家” 这个方法论，真正发生作用的关键点是在“领导力”，在一开始触及企业成长各种问题的时候，都是事情的层面，都不是关键点，只有进入了“领导力”部分的时候，企业才能从“事情”（冰山上表面问题）的层面转折进入了“人”的层面（冰山下的核心问题）。从这里开始，企业从关注“事情”转变到关注“人”，企业内在能力开始“启动”并“流动”。最后进入良性循环，并最终影响企业的“文化”，为企业带来了不起的变革。

企业的高管们有着巨大的影响力，他们一旦有了自我察觉，从自己开始改变，企业的成长及变革就会真正发生。因此，“内因”决定“外因”，“内因”起决定性作用。如果一个企业的文化氛围好，组织有活力，员工团结，那其实外面的条件恶劣，企业也可以及时调整方向，转危为机，从而帮助企业最终实现企业自己的宏图伟业。

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