成本管理专家刘雅静访谈，运用“五事法”成本管理理念，助力企业降本增效

原标题：成本管理专家刘雅静访谈，运用“五事法”成本管理理念，助力企业降本增效

现阶段我国经济已经进入新常态，面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。企业需要紧跟时代步伐，通过科学合理的方法来实现企业的长期稳定发展，突出企业在社会中的价值，实现利益最大化。而将成本管理纳入企业管理的核心位置，也是企业长久发展的关键所在。

但是在实际的企业发展过程中，很多企业无法在成本管理方面取得较好的效果，其中存在着很多问题与缺陷。在此背景下，经朋友介绍，我们在一家咖啡馆里，采访了素有“五事法”成本控制经理人刘雅静女士，就其提出的“五事法成本管理理念”进行深入交流，希望这次访谈的内容可以为企业降低成本，增加利润，提高竞争力带来帮助。

记者问：刘女士您好，您好！我们从第一个问题开始。您能否先介绍一下成本管理概念呢？

刘雅静：成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程。作用是通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等任务，反映企业生产经营成果，充分挖掘内部潜力，努力降低成本，提高经济效益，配合企业取得竞争优势，在资源条件限制下，通过成本管理提高资源利用效率，实现供应链现金流全面控制，优化整合绩效管理。成本管理贯穿于项目全周期，形成前期成本策划、中期合约优化与过程中动态监控，后期结算评估的闭环。

记者问：不同企业经营不同，成本管理理念也有所区别，但您能否从成本管理的共性出发，谈一下成本管理的方法呢？

刘雅静：成本管理离不开科学系统的管理体系。企业要建立系统的成本管理体系，要将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，将企业的内部结构和外部环境相结合，洞察全局，达到规划性控制，具有全局性和统筹性，主要涉及五个方面，也就是我提倡的“五事”管理理念，即“法、道、天、地、将”，名称借用于《孙子兵法·技篇》中的“五事”。

记者问：好的，那请您具体说一下“五事”理念。

刘雅静：好的，这里我先将五事理念运用总结为九个字“建法道、知天地、善用将”。

在讲具体内容之前，我想先简单提几个企业中常见的一些风险和问题。

1、成本预测、分析的数据不全面，导致目标成本数据、利润数据不准确，存在资金风险问题。

2、采购模式和采购环节有漏洞或随意性强，导致材料、设备采购可能存在高风险和高成本，甚至出现职务性犯罪。

3、库存成本高居不下。

4、供应商管理无约束机制，履约难；供应商数据不完善，缺少供应商，导致可能存在高成本或者断供风险；

5、合同管理有缺陷，界面划分不清晰、合同条款不精准，导致履约出现风险等。

导致出现这些问题一方面除了经办人员的个人主管因素外，还有一个更重要的因素，就是法的缺失或者不健全。

说到法，我们会想到法律、法则，其实这也指的是一种制度、体制。制定好了法，就能齐众以法，让大多数人按照既定的法律规则办事，用制度实现人民自觉。所谓“治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也”就是讲规定好编制人数，管理起来就算很多人也一样像很少的人一样，规定好指挥系统，正确运用信息化，那么指挥起众人就像指挥几个人一样有效。法更贴近于基本层面，它最基础，但想要做好它，技术含量要求很高。

首先企业制度应根据企业发展的需要实现相对稳定和动态的统一；同时应采用标准化管控模式，做到决策依据市场准入机制，有准确的制度、流程及标准；过程管控执行“档案库平台”，管理模式做到有章可循，随用随取。其次企业内部机构划分明确，职责清晰、平台化，流程扁平化，沟通工具信息化、数字化，确保企业内、外部协调效率快、质量高、决策迅速。最后成本管理制度还应具有战略性、发展性、数字化的特点，并建立与企业战略目标相符的绩效管理体系，促进企业可持续发展。

记者问：可以说明一下成本制度的具体内容吗？

刘雅静：成本管理制度内容涉及目标成本、过程成本、招标采购管理、物资质量、合同管理、成本核算、绩效考核等多方面。任何一个章节的设定都必须以市场为机制，以成本最优为目标。

考虑招标采购相对直观一些，我以它举例说明如何在制度层面规避上述提及的风险和控制成本。招标采购管理制度核心要素有：适用范围、分类、分级、计划、供方、招采过程、特殊采购类别。具体内容应明确采购方式及供方类别选择标准、采购评审标准和供方履约评审机制。采购模式有战略、单项和零星，采购方式有招标、比价和直委。定期组织对供应商的评估，优胜劣汰，并根据企业需求及时补充优质供应商。杜绝定制化供应商、采购腐败等风险。常见的方式是通过战略采购管理降低成本。

招标采购制度层面降低采购成本的途径：

1、完善招采基础管理,包括采购物资的分类、分等与数据库建立；合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立；各类物资采购最低批量、采购周期、标准包装数量确认；各种采购物料的样品及技术资料。

2、采购要执行招标制度,公司明确制定流程规范招标流程,使其招标采购起到采购成本降低的目的,特别避免走形势主义,招标做了,成本反而上了。

3、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细向公司稽查部门进行登记备查，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。

4、招标采购流程分权运作,相互制约,由招采部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，对其资格进行认定，价格由成本部门负责监督与控制，付款由公司主要领导审批。

5、实现采购渠道整合，明确分工，实现同一类物资须由同一人员、经同一渠道采购，除非是有计划的进行供应商的变量。

6、与供应商建立稳定的合作关系 ,稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应

最后，制度是用来落实的，不能落实的制度比没有制度更可怕。如果制度不是用来落实，那么无论多么“完美”的制度，仅仅都是管理者的“自娱自乐”而已。记者问：

法，对应制度，那第二个道是否是文化或者思想呢？

刘雅静：是的。道者，令民与上同意者也，为统一思想。要把下级的思想统一到上级，上级的战略方针准确传递到下级，使得大家在根本问题上或者具体任务上心往一处想、劲往一块儿使。所以说“道”是思想层次的，思想上高度统一了，其他方面就会好办很多！不光要做有道义的事情、还要做符合客观规律的事情。对应成本管理即成本全员性目标。但现阶段部分企业中存在成本管理意识弱化，成本管理部门存在感不强，成本管控目标多以领导者意志设定，决策管理松散，最终导致企业成本增加，利润降低的现象。

记者问：如何改进呢？

刘雅静：首先要明确的是，成本管理绝不是成本部一个部门的事，它必须是基于项目全生命周期的成本管控，成本部需要和市场、设计、生产、销售等部门高效协调。这也决定了成本全员参与的必要性，所有涉及成本的人员都须树立成本理念和节约成本的工作习惯。

另外管理层要加强自身对成本管理工作的重视程度和思想意识，至上而下层层展开加强全体员工对于成本管理工作的科学、合理认知，安排成本管理工作的相关宣传和培训，在企业内部营造出成本管理控制人人参与的良好氛围，从而提升企业员工对于成本管理工作的重视度和参与度，让员工明确认识到企业成本管理的效果与自身的收入有密切联系，形成至下而上层层保护将成本管理管意识渗透到整个企业的日常工作中。使得员工从“任务型、控制型”的工作态度转变为“效率型和管理型”。

综上，在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是思想文化。制度建设是根本，思想文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。

记者问：好的，我们了解到制度和文化的作用了，那接下来您要讲述“知天地”了吧

刘雅静答：是的。

天，指企业发展所处时代的政治背景、经济条件，社会背景、技术背景等，如一带一路、新基建时代等，即宏观环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。

地，指社会环境因素，市场情况，如行业的竞争程度，潜在供方和客户，替代产品等，即微观环境。这些因素会直接影响企业的生产经营活动

知有两层意思，一是对已知因素进行深挖分析进行决策。了解并掌握国家现行政策及制度对企业成本及发展的影响。二是对未知因素进行超前预判分析，只有企业对经济环境做出提前预判，超前分析才具有比较大的效益。例如我们企业遇到突然发布的经济政策信息，而自身准备不足，应变能力就会大大下降，导致十分被动。

百度，腾讯，阿里巴巴纷纷加大资金进入人工智能领域，意义不言而喻。未来，人工智能领域给我们提供不确定因素的预判可能性越来越大。

对企业所处的宏观和微观环境进行全面系统的分析和预测，目的在于为成本决策提供客观依据。

记者问：天时地利，可以给企业发展带来机遇，那最后一事就是助力企业将机遇变为财富。

刘雅静：的确。天时地利人和，事成。

第五事，将，即将才。要善用将。知人善任，人尽其才。领导者与被领导者合二为一才可以为企业创造价值。这里要从三个措施来实现企业降本增效的目标。

1、成本管理人员个人能力的提升。

作为成本管理人员，需从后端走到前端，企业的成本管理要从核算型、控制型、进化为策划型，就是成本管理前置。在项目成立之初，更注重“事前”，解决“发现问题而不能解决问题的现象”。另外成本管理并不代表成本处处都要控制，应当讲究花钱的价值导向性，钱不在花多花少，而在于花得有没有价值，该不该花，站在营销定位、项目设计等多角度的项目管理整体上的统筹规划。

工作态度由算到控。“算”基本属于技术范畴，是每一个成本人的基本功。而在“算”的过程中有“控”的意识，有为“控”筹划的动作，就可以说“控”。例如变更管理，我们计算变更的量、价、金额，就是算的过程。如果能再进一步，去统计变更信息和数据、分析变更背后的原因，能对所有变更进行原因收集、分类，形成大数据，并引用这些大数据分析背后的规律，找到变更超支的主要原因，找到改进的方向，提出管理建议，导入到公司制度管理、部门协同管理中去推动公司的管理，那么这就是由“算”升华到“控”。再例如，每个项目都有可售比、附送率这样的面积指标，我们成本同事都会接触到这些数据，甚至会复核计算，可能部分人知道了这个数据、计算复核过这个数据，但并没有其他进一步的动作，这就停留在“算”的层次。如果继续研究数据背后的成本影响，通过对比分析，搞清楚指标背后的设计合理性、成本差异，那么就可以找到目标成本差异的根本原因，协同其他部门找到设计与成本的平衡方案，那么由算数据、分析差异、推动管理这个过程就是进入了“控”的层次。

2、成本管理者和管理团队能力的提升

做什么和怎么做，是战略执行的关键所在。

作为管理者，需要知道应该做什么，并知道如何通过他人去完成任务，充分利用大家的努力，提高每个人的能力，协同他们的能力达成目标。通过“五建”建体系、建团队、建制度、建风格、建环境，保障管理顺利达成。

作为优秀的成本管理者，应具有如下特点：

清楚企业战略结构，明确企业业务，具有战略洞察能力。

具有风险管理意识，实现科学性、计划性采购，保证供应安全。

执行力强，具有成本意识和利润思维，可以对供应链进行高效管理，有大局观。

沟通和跨部门协作能力强，建立、培养优秀的管理团队。

3、成本管理三步走

第一步，了解业务，了解产品，了解产生成本的一切因素。对于物质产品而言，全程成本涉及到的包括产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等。对于非物质产品，其人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等也是成本管理的范畴。

第二步，分析，分析成本变化的一切原因。加入动态成本分析法。将全成本的各个变量全部考虑在内形成模型，只要任何一个变量发生变化，系统会自动计算出变动后的成本及与目标成本的差值，为公司的决策提供基础数据。指导企业的发展。同时企业成本分析应结合企业的经营战略规划，对企业的供应链进行全面的研究，关注资源供应过程中成本支出的优化。

第三步，实施，实施措施控制成本变动的各个环节。采用目标成本管理机制，经过系统的分析和准确的测算制定出制定先进、可行，有较强竞争力的目标成本。

完善目标成本控制的基础工作，完善内部内控制度，对成本形成的过程成本进行控制，建立反馈及监督机制。

建立目标成本考核评价体系。业内部实行科学合理的薪酬分配方法，严格落实责任制、部门绩效考核等考核办法，充分调动企业员工的积极性、主动性和创造性。

运用现代化的成本管理手段，及时提供成本管理所需的信息，加快信息处理和反馈速度，提高成本管理人员业务处理水平

结束语：我们目前正处在UVCA时代,这是一个瞬息万变不确定性的时代，在这个时代唯一不变的就是变化，只有知己知彼才能百战不殆。希望我们今天分享的五事成本管理理念，能给企业降本增效带来更多视角，为增强企业新动力提供无限可能。

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